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企业高级管理者的意识
活动编号：GGI-A-34。
描述
只有通过将开源DNA融入到公司的战略和实际工作中，从最高层开始执行，公司的开源计划才能产生战略效益。如果管理层和高级管理者自己不参与其中，这种承诺就不可能实现。培训和开源思想还必须扩展到公司内外有关政策制定、决策制定和战略执行的全部人员。
这种承诺确保了实际改进、思维方式的转变和新举措能够得到来自领导层的一致的、友好的和可持续的支持，从而吸引员工更积极的参与。它塑造了外部参与者如何看待这个组织机构，会带来声誉和生态系统上的收益。这也是确保启动开源计划和中长期效益的方法。
可行性评估
此项工作在以下情况下至关重要：
- 组织机构已经制定了与开源管理相关的全球化目标，但却难以实现。如果没有高级管理者的充分理解和明确承诺，此活动不可能取得任何成果。
- 开源工作已经启动并正在取得进展，但高级管理者并没有及时跟进。
鉴于开源可以带来的对团队边界和文化的变革，我们希望除了临时使用开源之外的任何事情都需要一致且深思熟虑的方法，这一点显而易见。
进度评估
以下验证点将呈现此项工作的进展：
- 设立授权的开源治理办公室/开源治理官，有权在公司范围内制定统一的开源战略，并确保愿景明确。
- 管理层对开源软件战略有明确的、具有约束力的承诺。
- 管理层对其对开源工作的承诺进行透明的沟通。
- 管理层愿意讨论开源软件。可以就此征求不同意见或被质疑。
- 开源工作需要有适当的预算和资金。
建议
与此项工作相关的操作示例包括：
- 对核心高级管理者进行培训，揭开开源软件的神秘面纱。
- 明确且实际地支持开源软件的使用和策略。
- 在内部沟通中明确提及并支持开源软件计划。
- 在公共传播中明确提及并支持开源软件计划。
“开源是践行企业文化的战略推动者。”这句话是什么意思？
- 开源可以作为一种机制来打破供应商垄断地位，并降低软件采购成本。
- 开源应该由软件资产管理者或采购部门来管理么？
- 开源许可证既确立了开源软件的自由使用权利，也带来了相应的义务。如果这些义务没有相应履行，可能会给组织机构带来法律、商业和形象上的风险。
- 许可证的条款是否会暴露了本应保密的资源？
- 是否会对我们组织机构申请的专利组合产生影响？
- 项目团队如何得到与此相关的培训和支持？
- 回馈外部开源项目是开源最大的价值所在。
- 公司应该如何鼓励和跟进这一点？
- 开发人员应该如何使用 GitHub、GitLab、Slack、Discord、Telegram 或其他开源项目常用的工具？
- 开源是否影响了公司的人力资源政策？
- 当然，这并不全是为了回馈，那我自己的开源项目呢？
- 我是否准备好进行开放式创新？
- 我的项目将如何管理提交上来的贡献？
- 我是否应该为某个项目建设社区？
- 我应该如何领导社区，社区其他成员应该扮演什么角色？
- 我是否准备好将发展路线图的决策权转让给社区？
- 开源能否成为减少公司团队间孤岛化的有效工具？
- 我是否需要从一个公司到另一个公司进行开源转移？
下一步工作建议
- 详见本书8.3节GGI-A-31 - 公开主张使用开源高级管理者是组织机构的杰出代表，让他们就组织机构参与开源进行交流。